Muss Spitzenleistung wirklich mit Dauerstress einhergehen? Nanda Burke, Global Head of Talent and Organization bei Siemens, zeichnet ein anderes Bild. Sie zeigt mit ihrer pers?nlichen Führungsphilosophie, warum eine ?Joyous Performance“-Kultur der entscheidende Erfolgsfaktor für High?Performing Teams sein kann.
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Anja Fordon
Senior Content Marketing Manager
mini传媒
Als Global Head of Talent and Organization in dem 178 Jahre alten Unternehmen pr?gt sie, wie mehr als 300.000 Menschen in einer digitalisierten Arbeitswelt zusammenarbeiten und gemeinsam Wert schaffen – und das in einem Umfeld, in dem hohe Leistung und ein starkes Gefühl der Zugeh?rigkeit Hand in Hand gehen.
Wenn Burke über Führung spricht, beginnt sie nicht mit Strategiefolien oder Performance?Kennzahlen. Sie beginnt mit einem Gefühl: Leichtigkeit. Mit einer einfachen Bus?Analogie macht sie einen wesentlichen Punkt greifbar: Niemand tr?gt allein die Last der gesamten Organisation. Diese Perspektive bef?higt ihr Team, Verantwortung zu übernehmen, zu experimentieren und sich auf Leistung zu konzentrieren, ganz ohne Angst.
Leitfaden
Burkes ?Joyous Performance“-Philosophie stellt traditionelle Denkmuster der Industriekultur infrage. ?Joy“, im Deutschen ?Freude“, ist für sie kein weicher Zusatz, sondern ein echter Wettbewerbsvorteil. ?Es ist ein Zustand ansteckender Freude, verbunden mit einer gewissen Leichtigkeit“, sagt sie. ?Das sorgt für viel Lachen – aber auch für Tempo und echte H?chstleistung.“
Die Frage ist: Wie l?sst sich diese Leichtigkeit in einem globalen, sich schnell ver?ndernden Kontext aufrechterhalten? Burkes Antwort ist situative Führung. Sie lehnt starre Führungsmodelle ab und setzt stattdessen auf einen Ansatz, der sich an den konkreten Anforderungen sowie am Kontext von Person und Aufgabe orientiert.
Sie ist überzeugt, dass Führungskr?fte, die psychologische Sicherheit schaffen, Kreativit?t erm?glichen – etwas, das klassischer Leistungsdruck nie in gleicher Weise freisetzen kann. Burke beschreibt ihre Rolle als eine Art Schutzschild. In schwierigen Phasen steht sie vor ihrem Team, in Erfolgsphasen dahinter.
Hier wird psychologische Sicherheit taktisch. Sicherheit bedeutet nicht fehlende Orientierung, sondern zu wissen, dass die Führungskraft für jede Situation das passende ?Werkzeug“ hat. Indem Burke zwischen Coaching, klarer Anleitung und Delegation wechselt, stellt sie sicher, dass sich ihr Team unterstützt fühlt und weder zu eng geführt noch alleingelassen wird.
Ihre Erfahrungen bei Unilever und Shell haben diesen Ansatz gepr?gt – sichtbar in ihrer ?berzeugung, dass jeder Mensch ein Individuum ist, und in ihrem Anspruch, in ihrer ?Inkonsistenz konsistent“ zu sein. Diese Perspektive, die ganz klar den Menschen in den Mittelpunkt stellt, passt zu Siemens’ breiterer Entwicklung hin zu einem st?rker kundenorientierten Mindset, das darauf ausgerichtet ist, Kontext und Verhalten zu verstehen, statt One?size?fits?all?Modelle auf komplexe Realit?ten anzuwenden.
Das sorgt für jede Menge Gel?chter, aber auch für viel Tempo und jede Menge Spitzenleistungen.
Als das Gespr?ch auf künstliche Intelligenz zu sprechen kommt, greift Burke nicht auf die üblichen Tech?Floskeln zurück. Stattdessen nutzt sie ein Bild aus der Industriegeschichte: Als Fabriken Dampfmaschinen durch Elektromotoren ersetzten, blieben viele Prozesse erstaunlich gleich. Die neue Technologie war vorhanden, ver?nderte den Arbeitsalltag jedoch zun?chst weit weniger, als sie es gekonnt h?tte. Viele Unternehmen nutzen KI heute auf ?hnliche Weise – als Beschleuniger bestehender Abl?ufe, nicht als Einladung, Arbeit grundlegend neu zu denken.
Siemens gestaltet diese Transformation bewusst aktiv. Um Mitarbeitende zu ermutigen, neue Formen der Zusammenarbeit mit KI zu erproben, hat das Unternehmen Initiativen wie SiemensGPT eingeführt, das spielerisch angelegte ?AI Basecamp“, sowie ein ?kosystem von inzwischen mehr als 15.000 von Mitarbeitenden entwickelten Agents geschaffen. Dahinter steht weniger die Botschaft ?KI kann alles“, sondern der klare Anspruch: KI soll zu einem Werkzeug werden, mit dem Menschen in unterschiedlichen Rollen im Alltag arbeiten k?nnen – nicht nur in einzelnen Leuchtturmprojekten.
Einen Punkt betont Burke immer wieder: Trotz des Ausma?es technologischer Ver?nderungen bleibt der Mensch stets im Mittelpunkt. KI soll Menschen erg?nzen – nicht ersetzen. Die Risiken liegen dabei nicht nur in fehlerhaften Antworten oder Modellgrenzen, sondern auch in gesellschaftlichen Entwicklungen wie Polarisierung, Vertrauensverlust und der schleichenden Erosion kritischen Denkens. Wer KI ernst nimmt, muss deshalb auch Lernf?higkeit, Widerspruch und Reflexion st?rken.
Ihre Vision für Siemens ist ein Unternehmen, in dem hohe Leistungsf?higkeit und echte Freude an der Arbeit zusammengeh?ren. Sie strebt ein Arbeitsumfeld an, in dem Technologie einen klaren Zweck erfüllt, Menschen aber die eigentliche Gestaltungs- und Entscheidungsmacht behalten. ?Unsere Aufgabe ist es, sicherzustellen, dass wir niemals die Menschen aus den Augen verlieren, die all dies m?glich machen“, sagt Burke.
Unsere Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass wir die Menschen, die all dies erst m?glich machen, niemals aus den Augen verlieren.
Studie
In den letzten zehn Jahren hat sich die Personalabteilung grundlegend gewandelt: Von einer unterstützenden Rolle hat sie sich zu einer strategischen Funktion entwickelt. Wie dieser Bericht jedoch zeigt, sind Personalabteilungen in Bezug auf KI konservativer als die Finanz- und IT-Abteilungen. Das macht den potenziellen Wettbewerbsvorteil umso gr??er – erfahren Sie unten mehr darüber.