mini´«Ã½

Quels nouveaux crit¨¨res d¡¯¨¦valuation les directeurs des technologies de l¡¯information devraient-ils utiliser pour les plateformes RH et des finances compatibles avec l¡¯IA?

Le niveau de base n¡¯a pas chang¨¦, mais il n¡¯est plus suffisant.

Lorsqu¡¯on a demand¨¦ ¨¤ 300?directeurs des technologies de l¡¯information quelles capacit¨¦s ¨¦taient les plus importantes lors de l¡¯¨¦valuation d¡¯une plateforme ERP et HCM, les incontournables comprenaient la s¨¦curit¨¦, la gouvernance et la conformit¨¦ (87?%), l¡¯exp¨¦rience utilisateur (85?%) et les capacit¨¦s d¡¯int¨¦gration (84?%). Ces points sont essentiellement non n¨¦gociables. Tout fournisseur incapable de d¨¦montrer sa solidit¨¦ dans les trois?domaines ne sera pas retenu pour la s¨¦lection finale.

Mais la m¨ºme recherche r¨¦v¨¨le quelque chose qui se cache derri¨¨re ce consensus?: l¡¯IA et les capacit¨¦s des agents (71?%) ainsi que l¡¯extensibilit¨¦ de la plateforme et les API (66?%) sont de plus en plus importantes. Il se peut que les directeurs des technologies de l¡¯information sous-estiment ces ¨¦l¨¦ments non pas parce qu¡¯ils n¡¯ont pas d¡¯importance, mais parce qu¡¯ils ne sont pas encore en mesure d¡¯¨¦valuer avec certitude la maturit¨¦ des fournisseurs en mati¨¨re d¡¯IA. Le classement relativement bas des capacit¨¦s d¡¯IA ne refl¨¨te pas un manque d¡¯int¨¦r¨ºt. Cela refl¨¨te l¡¯incertitude de l¡¯¨¦valuation. C¡¯est cet ¨¦cart que le directeur des technologies de l¡¯information doit combler.

L¡¯¨¦valuation a ¨¦t¨¦ divis¨¦e en deux?niveaux.

Les directeurs des technologies de l¡¯information qui prennent la bonne d¨¦cision ¨¦valuent les deux?niveaux simultan¨¦ment. Ceux qui optimisent uniquement pour le niveau?1 finissent par avoir une plateforme s¨¦curis¨¦e et int¨¦gr¨¦e, mais architecturalement incapable de prendre en charge le mandat d¡¯IA exig¨¦ par le conseil d¡¯administration.

O¨´ le probl¨¨me se pose-t-il g¨¦n¨¦ralement lorsque les directeurs des technologies de l¡¯information modernisent les plateformes RH et des finances?

Les recherches de Jasper?Colin mettent en lumi¨¨re une tension cruciale?: toutes les initiatives technologiques hautement prioritaires ne sont pas ¨¦galement r¨¦alisables. La cybers¨¦curit¨¦, la confidentialit¨¦ des donn¨¦es, la fiabilit¨¦ des plateformes et la qualit¨¦ des donn¨¦es figurent toutes parmi les principales priorit¨¦s et les principaux d¨¦fis, confirmant ainsi leur complexit¨¦. Mais une deuxi¨¨me cat¨¦gorie de priorit¨¦s cr¨¦e des goulets d¡¯¨¦tranglement disproportionn¨¦s dans l¡¯ex¨¦cution?: l¡¯int¨¦gration des donn¨¦es entre les syst¨¨mes, la mise en valeur des investissements informatiques, la r¨¦duction de la dette technique et la modernisation des infrastructures existantes. Ces ¨¦l¨¦ments sont moins prioritaires, mais leur difficult¨¦ est bien sup¨¦rieure ¨¤ ce qu¡¯on pourrait attendre.

Quels risques d¡¯ex¨¦cution les directeurs des technologies de l¡¯information doivent-ils ¨¦valuer lorsqu¡¯ils choisissent une plateforme compatible avec l¡¯IA?

Pour l¡¯¨¦valuation des plateformes ¨¤ l¡¯¨¨re de l¡¯IA, cela signifie que les directeurs des technologies de l¡¯information doivent tester la r¨¦sistance des fournisseurs non pas sur ce qu¡¯ils promettent, mais sur les points faibles historiques de leur mise en ?uvre. Les questions qui comptent le plus?:

• Comment la plateforme g¨¨re-t-elle la coh¨¦rence des donn¨¦es entre les modules, par conception ou par contournement?
• Les int¨¦grations r¨¦sistent-elles aux mises ¨¤ jour, ou deviennent-elles incompatibles ¨¤ chaque nouvelle version?
• Pouvez-vous d¨¦montrer la valeur de l¡¯IA en des termes acceptables pour le directeur financier?
• Comment la plateforme r¨¦duit-elle plut?t que l¡¯augmentation de votre dette d¡¯int¨¦gration et technique?
• ? qui incombe le risque li¨¦ au d¨¦ploiement?
• Comment la transition culturelle est-elle g¨¦r¨¦e?
• Le partenariat prend-il fin ¨¤ la mise en service?
• Dans quelle mesure la transition elle-m¨ºme est-elle s¨¦curitaire?

Il ne s¡¯agit pas seulement de probl¨¨mes technologiques, mais aussi de probl¨¨mes d¡¯ex¨¦cution. L¡¯¨¦valuation de la plateforme doit aller au-del¨¤ du logiciel pour inclure la m¨¦thodologie de d¨¦ploiement. L¡¯¨¦cosyst¨¨me de services professionnels d¡¯un fournisseur est ce qui garantit r¨¦ellement que les int¨¦grations ne dysfonctionnent pas, que la dette technique est ¨¦limin¨¦e plut?t que d¨¦plac¨¦e et que la transition vers une architecture pr¨ºte pour l¡¯IA ne s¡¯enraye pas lors de sa mise en ?uvre. Les services ne sont pas une option secondaire lors du choix d¡¯une plateforme. C¡¯est la couche d¡¯att¨¦nuation des risques qui prot¨¨ge tous les autres choix architecturaux que vous faites..

Comment les directeurs des technologies de l¡¯information peuvent-ils garder le contr?le de l¡¯informatique tandis que l¡¯IA produit des r¨¦sultats concrets?

Quelles lacunes en mati¨¨re de gouvernance exposent les directeurs des technologies de l¡¯information ¨¤ des risques li¨¦s aux agents d¡¯IA?

La s¨¦curit¨¦ est la principale pr¨¦occupation concernant l¡¯adoption de l¡¯IA ¨¤ l¡¯¨¦chelle de l¡¯entreprise, cit¨¦e par 39?% des directeurs des technologies de l¡¯information. Mais le probl¨¨me n¡¯est pas abstrait, il est structurel. La plupart des entreprises m¨¨nent des dizaines d¡¯exp¨¦riences d¡¯IA isol¨¦es dans diff¨¦rentes ¨¦quipes, avec diff¨¦rents mod¨¨les et diff¨¦rents fournisseurs. Il n¡¯existe aucune vue unifi¨¦e de ce qui est d¨¦ploy¨¦, de qui l¡¯utilise, des donn¨¦es auxquelles il peut acc¨¦der ou de sa capacit¨¦ ¨¤ g¨¦n¨¦rer de la valeur.

Il en r¨¦sulte ce que certains responsables informatiques ont commenc¨¦ ¨¤ appeler des ??agents sans foi ni loi??, une IA puissante connect¨¦e aux donn¨¦es de l¡¯entreprise sans garde-fous, aggravant les risques de non-conformit¨¦ et de s¨¦curit¨¦ ¨¤ chaque nouveau d¨¦ploiement. Le d¨¦fi de la gouvernance est encore aggrav¨¦ par la fragmentation et aucun r?le unique n¡¯est responsable de la gouvernance de l¡¯IA ¨¤ l¡¯¨¦chelle de l¡¯entreprise. L¡¯¨¦tude de Jasper Colin a r¨¦v¨¦l¨¦ que la responsabilit¨¦ ¨¦tait r¨¦partie entre les responsables de la s¨¦curit¨¦ de l¡¯information (27 %), les directeurs des technologies de l¡¯information (20 %), les directeurs des donn¨¦es (17 %) et les comit¨¦s d¡¯¨¦thique d¨¦di¨¦s ¨¤ l¡¯IA (16 %).

Pour l¡¯acheteur de la plateforme, la conclusion est claire?: la gouvernance de l¡¯IA ne peut pas ¨ºtre un probl¨¨me client superpos¨¦ ¨¤ la technologie. Elle int¨¨gre des capacit¨¦s de plateforme ¨¤ son architecture et doit assurer la responsabilisation de l¡¯IA d¨¨s sa conception.

Quelles capacit¨¦s de gouvernance de l¡¯IA les directeurs des technologies de l¡¯information devraient-ils rechercher dans les plateformes RH et financi¨¨res?

Lorsqu¡¯ils ¨¦valuent la mani¨¨re dont une plateforme g¨¨re la gouvernance de l¡¯IA, les directeurs des technologies de l¡¯information doivent proc¨¦der ¨¤ une ¨¦valuation selon six?dimensions?:

• Gestion de l¡¯identit¨¦ et du cycle de vie des agents. La plateforme offre-t-elle un syst¨¨me centralis¨¦ pour l¡¯enregistrement, la gestion des autorisations, la surveillance et la mise hors service des agents d¡¯IA, quel que soit le fournisseur qui les a d¨¦velopp¨¦s? Est-il possible de g¨¦rer les agents au m¨ºme titre que les employ¨¦s au sein de la structure organisationnelle en appliquant la m¨ºme rigueur aux contr?les d¡¯acc¨¨s et ¨¤ la responsabilisation?
• V¨¦rifiabilit¨¦ et conformit¨¦. Chaque action d¡¯un agent ayant une incidence sur des personnes ou des fonds doit ¨ºtre consign¨¦e, tra?able et v¨¦rifiable. La plateforme permet-elle de se conformer ¨¤ l¡¯¨¦volution des r¨¦glementations en mati¨¨re d¡¯IA dans diff¨¦rentes r¨¦gions, de l¡¯AI Act de l¡¯Union europ¨¦enne aux lois des ?tats et du gouvernement f¨¦d¨¦ral des ?tats-Unis, sans obliger les clients ¨¤ mettre en place une couche ¨¦tendue de conformit¨¦ et de production de rapports?
• Coh¨¦rence du mod¨¨le de s¨¦curit¨¦. Les agents d¡¯IA sont-ils soumis au m¨ºme mod¨¨le de s¨¦curit¨¦ que le produit principal? Ou bien exigent-ils des examens de s¨¦curit¨¦, des contr?les d¡¯acc¨¨s et une validation de conformit¨¦ distincts pour chaque nouveau d¨¦ploiement?
• Prise en charge des agents de plusieurs fournisseurs.. Aucune entreprise n¡¯utilise une pile d¡¯IA provenant d¡¯un seul fournisseur. La plateforme peut-elle g¨¦rer les agents ind¨¦pendamment de l¡¯endroit o¨´ ils ont ¨¦t¨¦ cr¨¦¨¦s?¨C entre les fournisseurs d¡¯infrastructure infonuagique, les plateformes de collaboration et les ¨¦cosyst¨¨mes de partenaires tiers? Le fait que 43?% des directeurs des technologies de l¡¯information estiment que les agents devraient ¨ºtre g¨¦r¨¦s au niveau central, quelle que soit leur origine, signalent une exigence claire.
• Acc¨¨s aux donn¨¦es fond¨¦ sur les autorisations. Les agents d¡¯IA ont besoin de donn¨¦es pour ¨ºtre utiles. Mais ils ne devraient jamais avoir acc¨¨s ¨¤ une vue brute et non filtr¨¦e des donn¨¦es de l¡¯entreprise. La plateforme applique-t-elle le principe du moindre privil¨¨ge ¨¤ chaque interaction avec un agent, les donn¨¦es ¨¦tant filtr¨¦es par le m¨ºme mod¨¨le de s¨¦curit¨¦ qui r¨¦git les utilisateurs humains?
• Conception privil¨¦giant la gouvernance. La gouvernance a-t-elle ¨¦t¨¦ mise en place avant l¡¯expansion du portefeuille d¡¯agents, ou a-t-elle ¨¦t¨¦ ajout¨¦e apr¨¨s coup? Une architecture ax¨¦e sur la gouvernance signifie que chaque agent h¨¦rite de contr?les par d¨¦faut. Une approche de gouvernance diff¨¦r¨¦e signifie que chaque d¨¦ploiement est un projet de s¨¦curit¨¦ sur mesure.

L¡¯approche de mini´«Ã½.

Il est n¨¦cessaire de disposer d¡¯un syst¨¨me d¡¯enregistrement pr¨¦cis. Dans un monde ax¨¦ sur les agents d¡¯IA, cela ne suffit pas. Les directeurs des technologies de l¡¯information ne devraient pas se demander ? Mes donn¨¦es sont-elles exactes? ?, mais plut?t ? Puis-je permettre ¨¤ un agent d¡¯agir sur ces donn¨¦es sans compromettre mes contr?les? ?

Au sein de la plateforme mini´«Ã½, les actions des agents sont ¨¦tay¨¦es par des donn¨¦es d¡¯entreprise, tandis que des garde-fous d¨¦terministes garantissent que chaque action reste conforme aux politiques et aux contr?les configur¨¦s par le client.

Cette base repose sur trois?piliers architecturaux que les solutions d¡¯IA g¨¦n¨¦riques peinent ¨¤ fournir.

Ces piliers sont mis en ?uvre gr?ce ¨¤ trois capacit¨¦s compl¨¦mentaires et interd¨¦pendantes..

Les pratiques de gouvernance de mini´«Ã½ sont valid¨¦es par des m¨¦canismes d¨¦passant la simple autod¨¦claration. mini´«Ã½ est le seul fournisseur majeur de plateformes RH et des finances ¨¤ avoir obtenu la certification tierce partie pour la norme ISO?42001 et le cadre de gestion des risques li¨¦s ¨¤ l¡¯IA du NIST.

R¨¦sultat pour les directeurs des technologies de l¡¯information?: une plateforme unique pour g¨¦rer l¡¯ensemble des agents, avec des m¨¦canismes d¡¯audit complets, un acc¨¨s bas¨¦ sur les autorisations et une conformit¨¦ r¨¦glementaire d¨¦montrable dans tous les ressorts.

En pratique, la gouvernance exige une gestion du changement experte.

Une architecture gouvern¨¦e n¡¯est efficace qu¡¯¨¤ la hauteur de son d¨¦ploiement. Les services mini´«Ã½ et ses partenaires privil¨¦gi¨¦s de mise en ?uvre veillent ¨¤ ce que les contr?les centralis¨¦s, les cadres de gestion des identit¨¦s et les mesures de conformit¨¦ soient correctement configur¨¦s d¨¨s le premier jour, ¨¦liminant ainsi le risque d¡¯ex¨¦cution qui compromet habituellement les d¨¦ploiements d¡¯IA ¨¤ l¡¯¨¦chelle de l¡¯entreprise. C¡¯est 95?% des d¨¦ploiements mini´«Ã½ qui sont r¨¦alis¨¦s dans les d¨¦lais.

Comment les directeurs des technologies de l¡¯information doivent-ils ¨¦valuer l¡¯architecture technique d¡¯une entreprise agentique?

Comment la question de l¡¯architecture des plateformes a-t-elle chang¨¦ ¨¤ l¡¯¨¨re des agents d¡¯IA?

Les directeurs des technologies de l¡¯information d¨¦finissent la ??plateforme?? principalement comme une colonne vert¨¦brale d¡¯int¨¦gration reliant les applications et les syst¨¨mes de donn¨¦es (31?%), suivie par la capacit¨¦ d¡¯ex¨¦cuter des applications ERP (28?%) et une base de donn¨¦es et d¡¯analyse (27?%). Les plateformes concernent avant tout la connectivit¨¦, l¡¯acc¨¨s aux donn¨¦es et la flexibilit¨¦, et non l¡¯endroit o¨´ le code s¡¯ex¨¦cute ou les applications qui sont h¨¦berg¨¦es.

Cette d¨¦finition a des implications directes en mati¨¨re d¡¯¨¦valuation. La plateforme que vous choisissez pour les RH et les finances doit fonctionner comme une base de donn¨¦es gouvern¨¦e qui permet l¡¯IA, qui se connecte ¨¤ l¡¯¨¦cosyst¨¨me plus large et qui reste stable malgr¨¦ les mises ¨¤ jour et les extensions. Et cette cat¨¦gorie ¨¦volue rapidement?: 30?% des directeurs des technologies de l¡¯information souhaitent d¨¦sormais que leur partenaire ERP fonctionne comme un ??syst¨¨me d¡¯action??, tandis que seulement 11?% se contentent encore d¡¯un ??syst¨¨me de dossiers??. Vous recherchez une plateforme capable d¡¯ex¨¦cuter des t?ches, et pas seulement de stocker des donn¨¦es.

Comment les directeurs des technologies de l¡¯information peuvent-ils d¨¦terminer si l¡¯IA d¡¯une plateforme peut ex¨¦cuter des t?ches de bout en bout ou se contente de faire des suggestions?

Avant d¡¯¨¦valuer des capacit¨¦s pr¨¦cises, les directeurs des technologies de l¡¯information doivent appliquer un test architectural fondamental qui distingue les plateformes con?ues pour les entreprises ax¨¦es sur les agents d¡¯IA de celles qui fonctionnent encore comme des syst¨¨mes d¡¯enregistrement am¨¦lior¨¦s.

Cette distinction entre une IA qui devine et une IA qui ex¨¦cute constitue le principal crit¨¨re architectural de l¡¯¨¦valuation. Une plateforme o¨´ l¡¯IA probabiliste est r¨¦gie par des contr?les d¨¦terministes permet aux agents de raisonner, de recommander et d¡¯agir, tandis que les processus critiques restent ad¨¦quats, conformes et reproductibles. Une plateforme o¨´ l¡¯IA se situe en dehors du cadre des processus d¡¯entreprise signifie que chaque action d¡¯un agent devient un transfert manuel, une source de risque pour la coh¨¦rence des donn¨¦es et une lacune en mati¨¨re de gouvernance.

Appliquez ce test ¨¤ chaque d¨¦monstration d¡¯un fournisseur : l¡¯agent effectue-t-il la transaction de bout en bout dans le cadre des processus d¡¯entreprise et des contr?les de s¨¦curit¨¦ existants? Ou g¨¦n¨¨re-t-il une recommandation qui oblige une personne ¨¤ ouvrir une session dans un autre syst¨¨me pour terminer le travail?

Comment la fragmentation des plateformes influence-t-elle les d¨¦cisions architecturales des directeurs des technologies de l¡¯information?

La plupart des organisations fonctionnent dans des environnements informatiques tr¨¨s fragment¨¦s. Pr¨¨s de 40?% des directeurs des technologies de l¡¯information d¨¦clarent g¨¦rer entre 21 et 50?plateformes distinctes, et 10?% suppl¨¦mentaires en g¨¨rent plus de 50. Parmi les plus grandes entreprises (plus de 100?000?employ¨¦s), 61?% exploitent entre 21 et 50?plateformes et 35?% en g¨¨rent plus de 50.

La fragmentation est le principal facteur ¨¤ l¡¯origine de l¡¯adoption des strat¨¦gies de plateforme.

Les trois principales raisons d¡¯adopter une strat¨¦gie de plateforme.

La question d¡¯¨¦valuation n¡¯est pas de savoir si l¡¯on peut remplacer toutes les plateformes par une seule. Il s¡¯agit de savoir si la plateforme RH et financi¨¨re que vous choisissez peut orchestrer l¡¯ensemble de l¡¯¨¦cosyst¨¨me en connectant les donn¨¦es, en gouvernant les agents et en permettant l¡¯automatisation, sans vous obliger ¨¤ remplacer enti¨¨rement les autres syst¨¨mes.

Quels crit¨¨res d¡¯architecture technique les directeurs des technologies de l¡¯information doivent-ils ¨¦valuer pour les plateformes RH et financi¨¨res compatibles avec l¡¯IA?

• Architecture et coh¨¦rence des donn¨¦es. La plateforme offre-t-elle un syst¨¨me centralis¨¦ pour l¡¯enregistrement, la gestion des autorisations, la surveillance et la mise hors service des agents d¡¯IA, quel que soit le fournisseur qui les a d¨¦velopp¨¦s? Est-il possible de g¨¦rer les agents au m¨ºme titre que les employ¨¦s au sein de la structure organisationnelle en appliquant la m¨ºme rigueur aux contr?les d¡¯acc¨¨s et ¨¤ la responsabilisation?
• ±õ²Ô³Ù¨¦²µ°ù²¹³Ù¾±´Ç²Ô²õ compatibles avec les mises ¨¤ jour. Chaque action d¡¯un agent ayant une incidence sur des personnes ou des fonds doit ¨ºtre consign¨¦e, tra?able et v¨¦rifiable. La plateforme permet-elle de se conformer ¨¤ l¡¯¨¦volution des r¨¦glementations en mati¨¨re d¡¯IA dans diff¨¦rentes r¨¦gions, de l¡¯AI Act de l¡¯Union europ¨¦enne aux lois des ?tats et du gouvernement f¨¦d¨¦ral des ?tats-Unis, sans obliger les clients ¨¤ mettre en place une couche ¨¦tendue de conformit¨¦ et de production de rapports?
• Ouverture des donn¨¦es et pr¨¦paration ¨¤ l¡¯IA. Les agents d¡¯IA sont-ils soumis au m¨ºme mod¨¨le de s¨¦curit¨¦ que le produit principal? Ou bien exigent-ils des examens de s¨¦curit¨¦, des contr?les d¡¯acc¨¨s et une validation de conformit¨¦ distincts pour chaque nouveau d¨¦ploiement?
• Flexibilit¨¦ du d¨¦ploiement des agents. Aucune entreprise n¡¯utilise une pile d¡¯IA provenant d¡¯un seul fournisseur. La plateforme peut-elle g¨¦rer les agents ind¨¦pendamment de l¡¯endroit o¨´ ils ont ¨¦t¨¦ cr¨¦¨¦s, sur diff¨¦rents fournisseurs d¡¯infrastructure infonuagique, plateformes de collaboration et ¨¦cosyst¨¨mes de partenaires tiers? Le fait que 43?% des directeurs des technologies de l¡¯information estiment que les agents devraient ¨ºtre g¨¦r¨¦s au niveau central, quelle que soit leur origine, signalent une exigence claire.
• Ouverture de l¡¯¨¦cosyst¨¨me. L¡¯int¨¦gration des partenaires, les API pr¨ºtes ¨¤ l¡¯emploi pour les agents et la prise en charge d¡¯agents multifournisseurs ne sont plus des facteurs de diff¨¦renciation, mais des exigences. ? quoi ressemble l¡¯¨¦cosyst¨¨me des partenaires? Quelle est la strat¨¦gie API? Quelle est le positionnement du fournisseur concernant la portabilit¨¦ des donn¨¦es et les droits de sortie?
• Extensibilit¨¦ et d¨¦veloppement personnalis¨¦. Aucun plan de d¨¦veloppement fournisseur ne peut anticiper tous les besoins d¡¯une entreprise. Lorsque 40?% des directeurs des technologies de l¡¯information g¨¨rent entre 21 et 50?plateformes, les ¨¦carts entre elles deviennent probl¨¦matiques, et la plateforme qui permet ¨¤ votre ¨¦quipe de cr¨¦er des agents, des applications et des int¨¦grations personnalis¨¦s pour combler ces ¨¦carts l¡¯emporte. Le filtre d¨¦cisif?: chaque configuration personnalis¨¦e h¨¦rite-t-elle par d¨¦faut de la s¨¦curit¨¦ et de la gouvernance de la plateforme ou votre ¨¦quipe doit-elle reconstruire l¡¯authentification, la surveillance et la conformit¨¦ ¨¤ partir de z¨¦ro, chaque fois?

Pour appliquer ces crit¨¨res ¨¤ votre propre liste restreinte de fournisseurs, t¨¦l¨¦chargez le guide complet de l¡¯acheteur du directeur des technologies de l¡¯information (PDF) pour obtenir la grille d¡¯¨¦valuation compl¨¨te.

Quel est l¡¯avantage de l¡¯architecture de mini´«Ã½?

Depuis 2?d¨¦cennies, mini´«Ã½ fait office de syst¨¨me de r¨¦f¨¦rence pour les personnes et l¡¯argent, traitant plus d¡¯un billion de transactions par an pour 70?millions de travailleurs et plus de 11?000?clients. ? l¡¯¨¨re de l¡¯IA prioritaire, cette base est plus qu¡¯importante et c¡¯est ce qui distingue mini´«Ã½ en fournissant le contexte et les garde-fous qui permettent ¨¤ l¡¯IA de fonctionner en toute s¨¦curit¨¦ au sein des processus les plus importants d¡¯une entreprise. Quel est l¡¯avantage de l¡¯architecture de mini´«Ã½? Pour concr¨¦tiser ce potentiel, la plateforme elle-m¨ºme doit ¨¦voluer, passant d¡¯un syst¨¨me d¡¯enregistrement ¨¤ une plateforme pour les agents.

Donn¨¦es et contexte. L¡¯¨¦volution commence par les fondations. Le c?ur de mini´«Ã½ repose sur des donn¨¦es unifi¨¦es, une gouvernance partag¨¦e, la ma?trise des processus d¡¯entreprise, un mod¨¨le de s¨¦curit¨¦ unifi¨¦ et une conformit¨¦ auxquels les entreprises peuvent faire confiance. Ce sont ces ¨¦l¨¦ments qui ont fait de mini´«Ã½ le chef de file des solutions HCM et ERP depuis plus de vingt?ans et, ensemble, ils forment un avantage concurrentiel ind¨¦niable?: des ann¨¦es de circuits d¡¯approbation, de s¨¦paration des t?ches et de r¨¨gles r¨¦gionales directement int¨¦gr¨¦es ¨¤ la plateforme. Dans un monde o¨´ les agents sont omnipr¨¦sents, il ne s¡¯agit pas d¡¯une infrastructure ancienne. Il s¡¯agit de l¡¯ensemble des garde-fous dont chaque agent h¨¦rite par d¨¦faut, garantissant que les t?ches les plus critiques li¨¦es aux personnes et ¨¤ l¡¯argent sont automatis¨¦es de mani¨¨re s¨¦curitaire et ad¨¦quate.

Applications principales. Sur cette base s¡¯ajoutent les applications principales?: mini´«Ã½ Human Capital Management (HCM), mini´«Ã½ Payroll, mini´«Ã½ Financial Management, mini´«Ã½ Adaptive Planning, mini´«Ã½ Student et des produits sp¨¦cifiques ¨¤ l¡¯industrie. Ce sont les domaines strat¨¦giques dans lesquels mini´«Ã½ applique l¡¯IA pour repenser la mani¨¨re dont le travail fonctionnel est effectu¨¦ dans les domaines des RH, des finances et des TI.

?quipes d¡¯agents. Dans un monde agentique, il faut cependant repenser les applications elles-m¨ºmes?: comment sont-elles utilis¨¦es et comment les personnes et les agents collaborent-ils de mani¨¨re cibl¨¦e pour accomplir un travail significatif? C¡¯est le r?le des agents mini´«Ã½. Les ¨¦quipes d¡¯agents, r¨¦parties dans les domaines des RH, des finances, de l¡¯informatique et du secteur juridique, disposent d¡¯un environnement d¡¯ex¨¦cution pr¨¦configur¨¦. Ils n¡¯apprennent pas les r¨¨gles, ils en h¨¦ritent d¨¨s le premier jour. Il en r¨¦sulte un changement fondamental dans la mani¨¨re dont les utilisateurs interagissent avec mini´«Ã½. Les irritants diminuent, les t?ches routini¨¨res disparaissent et les agents travaillent aux c?t¨¦s des personnes, capables d¡¯agir, de conseiller et de s¡¯adapter de mani¨¨re autonome.

Extensibilit¨¦ de la plateforme et ¨¦cosyst¨¨me. Au-del¨¤ des fonctionnalit¨¦s offertes par mini´«Ã½, les clients peuvent ¨¦tendre davantage la plateforme. mini´«Ã½ Data Cloud est la couche de connaissances pour l¡¯IA, o¨´ les donn¨¦es relatives aux personnes et ¨¤ l¡¯argent deviennent fiables, gouvern¨¦es et pr¨ºtes ¨¤ ¨ºtre utilis¨¦es par les agents. L¡¯acc¨¨s sans copie par Apache Iceberg pour l¡¯analyse de volumes importants et Live Data Query pour SQL en temps r¨¦el permettent aux clients de connecter mini´«Ã½ de mani¨¨re bidirectionnelle avec des plateformes comme Databricks, Google Cloud, Salesforce, Snowflake et une gamme d¡¯outils de veille strat¨¦gique. Une future couche s¨¦mantique pr¨¦serve ¨¤ la fois le quoi et le comment, plus de 20?ans d¡¯objets d¡¯entreprise, de logique, de m¨¦triques, de relations et de gouvernance mini´«Ã½.

mini´«Ã½ Build sert de plateforme de d¨¦veloppement pr¨ºte ¨¤ l¡¯emploi pour les agents. Les clients peuvent s¡¯appuyer sur mini´«Ã½ pour fournir des agents, des applications et des orchestrations qui s¡¯ex¨¦cutent au sein de mini´«Ã½, ou utiliser mini´«Ã½ pour alimenter des agents et des actions sur l¡¯ensemble de la pile technologique. Dans les deux cas, les agents h¨¦ritent des garde-fous d¨¨s le d¨¦part.

Gestion et gouvernance des agents. Le syst¨¨me mini´«Ã½ Agent System of Record assure la gouvernance de l¡¯ensemble et offre une visibilit¨¦, une gouvernance et un contr?le sur chaque agent d¨¦ploy¨¦ par une organisation, qu¡¯il soit interne, d¨¦velopp¨¦ par un partenaire ou tiers. Chaque agent se voit attribuer une identit¨¦ unique, des autorisations limit¨¦es, une piste d¡¯audit compl¨¨te et une attestation continue. C¡¯est l¨¤ que ce qui est l¨¦gal devient d¨¦montrable. Sans cela, la gouvernance c¨¨de la place ¨¤ la responsabilit¨¦.

Une exp¨¦rience unifi¨¦e et connect¨¦e. Le logiciel Sana, quant ¨¤ lui, offre la possibilit¨¦ de red¨¦finir comment et o¨´ le travail s¡¯effectue, ainsi que la mani¨¨re dont les personnes interagissent avec les logiciels. C¡¯est le dernier logiciel qu¡¯une personne a ¨¤ apprendre. Sana est la surface sur laquelle le travail est effectu¨¦, connect¨¦e ¨¤ toutes les applications afin que tout, de la demande ¨¤ l¡¯action, se d¨¦roule dans une seule exp¨¦rience, avec les garde-fous int¨¦gr¨¦s de mini´«Ã½. Les agents rencontrent les utilisateurs l¨¤ o¨´ ils se trouvent d¨¦j¨¤ et chaque action est toujours achemin¨¦e vers les instances de gouvernance suivantes.

Le fondement de la confiance. Dans cette architecture, la gouvernance n¡¯est ni une fonctionnalit¨¦ ni un module compl¨¦mentaire. Il s¡¯agit du fondement qui garantit que tout agent en contact avec des donn¨¦es personnelles et financi¨¨res fonctionne selon les m¨¦canismes qui r¨¦gissent d¨¦j¨¤ l¡¯entreprise. C¡¯est sur cette base que repose la confiance accord¨¦e aux agents, aussi bien au sein de mini´«Ã½ que dans l¡¯¨¦cosyst¨¨me au sens large. C¡¯est ainsi que le syst¨¨me d¡¯information devient la plateforme des agents, et le syst¨¨me dorsal de confiance pour le travail des agents sur l¡¯ensemble de la pile d¡¯IA.

Comment les directeurs des technologies de l¡¯information peuvent-ils amener le comit¨¦ d¡¯achat ¨¤ s¡¯accorder sur le choix d¡¯une plateforme compatible avec l¡¯IA?

Qui sont les principaux acteurs impliqu¨¦s dans l¡¯achat d¡¯une plateforme RH et financi¨¨re compatible avec l¡¯IA?

Les directeurs des technologies de l¡¯information dirigent fr¨¦quemment la pr¨¦s¨¦lection (48?%) et sont responsables de l¡¯approbation finale des fournisseurs (67?%), mais l¡¯autorit¨¦ budg¨¦taire se trouve souvent ailleurs. Les services RH et informatique partagent le plus souvent la responsabilit¨¦ technique des syst¨¨mes HCM (52?% font ¨¦tat d¡¯une gestion conjointe), ce qui renforce la n¨¦cessit¨¦ d¡¯¨¦quilibrer les exigences commerciales et technologiques tout au long de l¡¯¨¦valuation.

Pour parvenir ¨¤ un consensus au sein du comit¨¦ d¡¯achat, il est n¨¦cessaire de comprendre ce que chaque partie prenante a besoin d¡¯entendre.

Cadre de recherche de consensus.

• ?tape?1?: ?tablir des crit¨¨res d¡¯¨¦valuation communs. Avant le d¨¦but des d¨¦monstrations des fournisseurs, assurez-vous que le comit¨¦ d¡¯achat s¡¯accorde sur les sept?dimensions d¡¯¨¦valuation pr¨¦sent¨¦es dans ce guide. Pond¨¦rez-les en fonction des priorit¨¦s de votre organisation et assurez-vous que la gouvernance de l¡¯IA, que l¡¯architecture des donn¨¦es et que l¡¯ouverture de l¡¯¨¦cosyst¨¨me soient repr¨¦sent¨¦es aux c?t¨¦s des crit¨¨res traditionnels.
• ?tape 2?: Faire correspondre les exigences des parties prenantes aux capacit¨¦s des fournisseurs. Chaque partie prenante d¨¦finit ses trois?exigences non n¨¦gociables principales. La plateforme qui satisfait le plus grand nombre de crit¨¨res non n¨¦gociables au sein du comit¨¦, et pas seulement le plus grand nombre de fonctionnalit¨¦s sur une liste de contr?le, est la candidate la plus solide.
• ?tape?3?: R¨¦aliser une preuve de concept structur¨¦e. Ne vous basez pas uniquement sur les d¨¦monstrations pour les ¨¦valuations. Demandez une preuve de concept qui teste la plateforme avec vos donn¨¦es particuli¨¨res, vos processus particuliers et l¡¯environnement d¡¯int¨¦gration qui vous est propre. ?valuez la gouvernance, et pas seulement la fonctionnalit¨¦.
• ?tape?4?: ?valuer le risque, pas seulement les capacit¨¦s. Demandez ¨¤ chaque fournisseur se qui se passe lorsqu¡¯une int¨¦gration est interrompue lors d¡¯une mise ¨¤ niveau. Que se passe-t-il lorsqu¡¯un agent d¡¯IA acc¨¨de ¨¤ des donn¨¦es auxquelles il ne devrait pas? Que se passe-t-il lorsqu¡¯une r¨¦glementation change? La plateforme qui r¨¦pond ¨¤ ces questions par des garanties structurelles, et non par des promesses, est celle qui att¨¦nue les regrets.
• ?tape?5?: ?laborer le r¨¦cit consensuel. Formulez la recommandation en fonction du r¨¦sultat qui importe le plus ¨¤ chaque partie prenante. Pour le directeur des technologies de l¡¯information, une IA gouvern¨¦e ¨¤ grande ¨¦chelle. Pour le directeur des ressources humaines, une exp¨¦rience employ¨¦ exceptionnelle. Pour le directeur financier, des gains de productivit¨¦ mesurables. Pour le responsables de la s¨¦curit¨¦ de l¡¯information, une s¨¦curit¨¦ de niveau entreprise est appliqu¨¦e ¨¤ chaque agent. Pour les op¨¦rations informatiques, il faut r¨¦duire la complexit¨¦, et non l¡¯augmenter.

Quel tableau de bord les directeurs des technologies de l¡¯information devraient-ils utiliser pour comparer les plateformes RH et financi¨¨res compatibles avec l¡¯IA?

T¨¦l¨¦chargez le guide pour acc¨¦der ¨¤ la grille d¡¯¨¦valuation, qui comprend sept?dimensions ¨¤ ¨¦valuer. Vous pouvez ¨¦valuer chaque dimension pour trouver la plateforme IA adapt¨¦e ¨¤ votre organisation.

Conclusion?: la plateforme que vous choisissez d¨¦termine la strat¨¦gie d¡¯IA que vous adoptez.

Les d¨¦cisions du DSI ont un effet cumulatif au fil du temps. Les syst¨¨mes s¨¦lectionn¨¦s il y a cinq?ans ont fa?onn¨¦ ce qui est possible aujourd¡¯hui et la plateforme choisie maintenant d¨¦termine ce qui sera possible ¨¤ l¡¯¨¨re des agents d¡¯IA.

L¡¯¨¦tude est sans ¨¦quivoque?: les directeurs des technologies de l¡¯information ne se demandent pas s¡¯il faut investir dans l¡¯IA. La question est r¨¦gl¨¦e. Ils cherchent ¨¤ d¨¦ployer l¡¯IA de mani¨¨re responsable, ¨¤ grande ¨¦chelle et avec une valeur mesurable au sein m¨ºme des syst¨¨mes qui g¨¨rent leurs processus les plus critiques.

La plateforme choisie est simultan¨¦ment une d¨¦cision d¡¯architecture, une d¨¦cision de gouvernance, une d¨¦cision strat¨¦gique d¡¯IA et une d¨¦cision d¡¯ex¨¦cution?¨C et c¡¯est ¨¤ vous de la prendre. ?valuez la mani¨¨re dont une plateforme g¨¨re l¡¯IA, active les donn¨¦es, prend en charge l¡¯extensibilit¨¦ et ¨¦volue sans rupture. Recherchez un consensus au sein du comit¨¦ d¡¯achat autour de crit¨¨res d¡¯¨¦valuation communs, et non de comparaisons de fonctionnalit¨¦s. Choisissez des partenaires, pas seulement des fournisseurs?¨C ceux qui consid¨¨rent la gouvernance comme une condition pr¨¦alable, les donn¨¦es comme un atout et l¡¯ouverture comme un principe de conception.

T¨¦l¨¦chargez le guide d¡¯achat complet pour les directeurs des technologies de l¡¯information (PDF) pour obtenir?:

• Grille d¡¯¨¦valuation imprimable ¨¤ sept?dimensions avec notation de 1 ¨¤ 5
• Exemples d¨¦taill¨¦s de cas d¡¯utilisation pour les directeurs des technologies de l¡¯information et les directeurs financiers
• Listes de contr?le d¡¯architecture et de gouvernance ¨¤ utiliser dans les appels d¡¯offres