赁上げとは何か、その本质を理解する。
赁上げとは、基本给や手当の引き上げによって従业员の赁金水準を向上させることを指します。近年では、これは単なる人件费の増大ではなく、激化する人财获得竞争を胜ち抜き、持続可能な公司成长を支える「投资」として再定义されるようになりました。この记事では、赁上げの本质的な意味や目的、また公司の成长に効果的な赁上げのプロセスをご绍介します。
賃上げ: 持続的な企業成長を導く人事戦略の再定義
過度なインフレの進行や深刻な人手不足、優秀な人財の競合他社への流出といったリスクに経営者は常に頭を悩ませています。こういった課題に対処し、企業を持続的な成長に導く戦略的ソリューションの一つが賃上げです。賃上げには社員個人の基本給を引き上げる「定期昇給」と社員全体の給与水準を引き上げる「ベースアップ（ベア）」の 2 つのアプローチがあります。それぞれ目的が異なりますが、インフレ対策としての賃上げは、主にベースアップで対応します。賃上げは従業員の生活を守るだけでなく、従业员エンゲージメントと生产性を高める契机にもなります。
中堅?中小企業の賃上げ成功は、财务の可視化と人事評価制度の連動にかかっていると言っても過言ではありません。賃上げ促進税制などの公的支援策を賢く活用し、中長期的な财务計画と整合させることが重要です。そのため、データに基づいた持続可能で機敏な報酬決定を支える给与计算の自動化テクノロジーの导入が键になります。
赁上げとは何か？
赁上げとは、基本给や手当の引き上げによって従业员の赁金水準を向上させる取り组み全般を指します。一时金である赏与とは异なり、恒久的な赁上げは公司のコスト构造に影响を与える一方、人财获得を加速させるメリットがあります。
“2024 年度における賃金引上げを実施する理由として、「社員のモチベーション向上、待遇改善、離職防止」と回答した企業が最多。具体的な企業の声としては、「人材確保や社員の生活環境改善のために引き上げる」などが聞かれた。”
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日本における赁上げの変迁
によると、過去 20 年近くにわたり、日本企業は団塊世代の退職に伴う退職金支払いの急増やシニア層の雇用延長などによる人件費の増加を警戒して基本給を底上げするベースアップを慎重に抑えてきました。しかし、2023 年頃からはバブル世代の退職による人員構成の変化に加え、物価上昇への対応や、優秀な人財の確保に向けた企業間の競争激化などが追い風となり、積極的な賃上げへと方針が転換されました。
の統計資料からは、2000 年代から 2010 年代にかけて長らく 1?2%台で低迷していた主要企業の賃上げ率が、2023 年以降、大きな転換期を迎えたことがわかります。2024 年そして2025 年と、5%を超える大幅な賃上げが 2 年連続で実現し、約 30 年ぶりの高水準を記録しています。
定期昇给」と「ベースアップ（ベア）」の违い
「定期昇给」は年齢や勤続年数、评価の向上に応じた个人の昇给制度で、従业员の成长や贡献に対する継続的な评価とモチベーションの维持が主な目的です。従业员のライフサイクルから支给额の予测がしやすく、人事戦略上、社内の公平な评価制度や定着率の向上に直接寄与する役割を果たします。
一方「ベースアップ（ベア）」は会社全体の给与水準（赁金テーブルそのもの）を一律に引き上げる措置であり、インフレへの対応や、他社と比较した初任给?给与水準を底上げすることを目的としています。公司全体の固定人件费が恒久的に底上げされるので、慎重な予算管理が求められますが、労働市场における公司の採用竞争力を一気に高める効果があります。
ご存知でしたか？
2040 年までに、賃金（時給）が現在の 2 倍になるかもしれません。経済産業省は、2040 年までに 200 兆円の国内投資目標が順調に達成されれば、現在の春季労使交渉ベースである約 5％の水準で賃金の上昇が続き、2040 年度の賃金はフルタイム?パート合計の時給換算で現行の 2885 円から約 2 倍の 5366 円になると試算しています。
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公司が赁上げを実行するメリット
赁上げには、公司にとって次のようなメリットがあります。
优秀な人财の获得と离职率の低下
赁金水準の向上は、労働市场における採用力をダイレクトに高めます。竞合他社への优秀な人财の流出を防ぎ、结果的に採用コストや育成コストの削减に寄与します。
従业员エンゲージメントと生産性の向上
自らの労働価値が适切に评価されているという実感は、従业员のモチベーションを剧的に高めます。心理的な安定が担保されることで、従业员の生产性が高まり、イノベーションへの意欲も向上します。
公司ブランドと社会的信用の强化
「従業員に還元する姿勢」を社会に示すことは、ESG 経営や人的資本開示の観点から高く評価されます。顧客、取引先、投資家からの信頼を深め、中长期的な公司価値向上につながります。
赁上げの実施に伴うリスクと课题
一方、赁上げは収益性や财政への负荷といった公司経営に大きな痛手をもたらすリスクも伴うため、特に中坚?中小公司にとっては慎重な判断が必要です。
人件费上昇が収益性を圧迫
売上成長が伴わないまま賃上げを強行すると、利益率が圧迫されます。一度引き上げた基本給は簡単には下げられないため、固定費の増大が将来の财务リスク要因となり得ます。
中坚?中小公司における资金繰りと原资の确保
大公司に比べて経営资源が限られている中坚?中小公司では、赁上げ原资の确保は大きな课题です。価格への転嫁や生产性の向上による対応が追いつかない场合、キャッシュフローの悪化による健全な経営への影响が悬念されます。
评価制度の不整合による社内の不満
一律のベースアップや形だけの赁上げは、パフォーマンスの高い社员の不満を招くことがあります。赁上げと连动した、透明性と纳得感の高い新しい评価基準の设计が求められます。
ご存知でしたか？
令和7（2025）年の調査によると、賃上げを実施、または賃上げ予定のある企業が賃上げ判断において最も重視したポイントは「企業の業績」で、全体の 41.7％（前年 35.2%）に上ります。次いで「労働力の確保?定着」が 17.0％（同 14.3%）、「雇用の維持」が 11.9％（同 12.8%）となっています。
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戦略的な赁上げを実现するための実践ステップ
ステップ1: 現状の人件費と财务状況を可視化する
まず、自社の総人件費や従業員セグメントごとの給与水準を正確に分析します。将来の収益予測と照らし合わせ、どの程度の賃上げが财务的に許容できるかをデータに基づいて把握します。
ステップ2: 賃上げの目的と手法（ベアか定期昇給か）を明確にする
採用竞争力の强化が最优先であれば全体のベースアップ（ベア）、个人の意欲向上を目指すのであれば定期昇给や评価连动型の赁金改定など、自社の経営课题に合わせて手法を选択します。
ステップ3: 賃上げ促進税制などの支援制度の活用を検討す
日本政府が推进する「赁上げ促进税制」などの优遇措置の要件を精査します。控除率や适用条件を事前に确认し、减税メリットを资金计画に组み込んで负担を軽减します。
ステップ4: 従業員のパフォーマンス評価制度と連動させる
给与の引き上げが一方的な支出にならないよう、评価制度のアップデートを行います。スキルの获得や成果に対する明确なインセンティブ设计を行い、赁上げが生产性向上につながる好循环を作ります。
ステップ5: 効果測定を行い継続的な改善サイクルを回す
赁上げ実行后、离职率の推移、採用成功率、従业员の満足度、および労働生产性の変化をトラッキングします。成果と课题を把握し、次期以降の报酬设计にフィードバックします。
“データの収集、集計、確認など一連の作業が 1 か所でできるようになり、人事業務の工数が大きく削減されました”
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