mini´«Ã½

?Qu¨¦ nuevos criterios de evaluaci¨®n deben utilizar los CIO para plataformas de RRHH y finanzas preparadas para la IA?

Los requisitos m¨ªnimos no han cambiado, pero ya no son suficientes

Cuando se pregunt¨® a 300 CIO qu¨¦ funcionalidades son m¨¢s importantes a la hora de evaluar una plataforma de ERP y HCM, los requisitos indispensables inclu¨ªan la seguridad, el gobierno y el cumplimiento normativo (87?%), la experiencia de usuario (85?%) y las capacidades de integraci¨®n (84?%). Estas cuestiones no son negociables. Cualquier proveedor que no pueda demostrar su solidez en los tres aspectos no pasar¨¢ a la lista de candidatos preseleccionados.

Sin embargo, la misma investigaci¨®n revela algo que subyace a este consenso: las capacidades de IA y agentes (71?%) y la extensibilidad y las API de la plataforma (66?%) son cada vez m¨¢s importantes. Es posible que los CIO no les otorguen suficiente peso no porque no sean importantes, sino porque todav¨ªa no pueden evaluar con confianza a los proveedores en funci¨®n de su madurez en materia de IA. El hecho de que las capacidades de IA ocupen un puesto relativamente m¨¢s bajo en la clasificaci¨®n no refleja una falta de inter¨¦s. Refleja la incertidumbre de la evaluaci¨®n. Esa es la brecha que el CIO debe cerrar.

La evaluaci¨®n se ha dividido en dos niveles

Los CIO que toman la decisi¨®n correcta eval¨²an ambos niveles al mismo tiempo. Quienes se centran exclusivamente en la optimizaci¨®n para el nivel 1 consiguen una plataforma segura y de integraci¨®n, pero cuya arquitectura no permite cumplir con las estipulaciones de IA que exige el consejo de administraci¨®n.

?En qu¨¦ punto suele fallar la ejecuci¨®n cuando los CIO modernizan las plataformas de RRHH y finanzas?

El estudio de Jasper Colin pone de manifiesto una cuesti¨®n cr¨ªtica: no todas las iniciativas de tecnolog¨ªa de alta prioridad son igualmente viables. La ciberseguridad, la privacidad y la calidad de los datos, y la fiabilidad de las plataformas figuran entre las principales prioridades y los mayores desaf¨ªos, lo que confirma que se trata de cuestiones realmente complejas. Sin embargo, hay una segunda categor¨ªa de prioridades que generan cuellos de botella desproporcionados en la ejecuci¨®n: la integraci¨®n de datos entre sistemas, la demostraci¨®n del valor de las inversiones en TI, la reducci¨®n de la deuda t¨¦cnica y la modernizaci¨®n de la infraestructura legacy. Aunque son prioridades de nivel inferior, plantean m¨¢s dificultades de lo que cabr¨ªa esperar.

?Qu¨¦ riesgos de ejecuci¨®n deben evaluar los CIO al elegir una plataforma preparada para la IA?

En lo relativo a la evaluaci¨®n de plataformas en la era de la IA, los CIO deben someter a los proveedores a pruebas de resistencia, no bas¨¢ndose en lo que prometen, sino en los puntos en los que la ejecuci¨®n fallaba previamente. Estas son las preguntas m¨¢s importantes:

• ?C¨®mo gestiona la plataforma la coherencia de los datos entre los distintos m¨®dulos, por dise?o o mediante soluciones provisionales?
• ?Se mantienen las integraciones de una actualizaci¨®n a otra o dejan de funcionar con cada nueva versi¨®n?
• ?Se puede demostrar el valor de la IA en t¨¦rminos que el CFO considere aceptables?
• ?C¨®mo consigue la plataforma reducir, en lugar de aumentar, la deuda de integraci¨®n y tecnolog¨ªa de la empresa?
• ?Qui¨¦n asume el riesgo de la implementaci¨®n?
• ?C¨®mo se gestiona la transici¨®n cultural?
• ?Termina la colaboraci¨®n una vez realizada la puesta en marcha?
• ?Hasta qu¨¦ punto es segura la transici¨®n en s¨ª misma?

No se trata solo de problemas de la tecnolog¨ªa, sino de problemas de ejecuci¨®n. La evaluaci¨®n de la plataforma debe ir m¨¢s all¨¢ del software e incluir la metodolog¨ªa de implementaci¨®n. El ecosistema de servicios profesionales de un proveedor es lo que realmente garantiza que las integraciones no fallen, que la deuda t¨¦cnica se elimine en lugar de reubicarse y que la transici¨®n hacia una arquitectura preparada para la IA no se estanque en la fase de implementaci¨®n. Los servicios no son un a?adido secundario en la selecci¨®n de plataforma. Son la capa de mitigaci¨®n de riesgos que protege el resto de las decisiones de arquitectura que tome.

?C¨®mo pueden los CIO lograr que TI conserve el control mientras la IA ofrece resultados reales?

?Qu¨¦ carencias en el gobierno exponen a los CIO a riesgos con los agentes de IA?

Seg¨²n el 39?% de los CIO, la seguridad es la principal preocupaci¨®n a la hora de llevar a cabo la adopci¨®n de la IA en toda la empresa. Pero la preocupaci¨®n no es abstracta, sino estructural. La mayor¨ªa de las empresas llevan a cabo docenas de experimentos de IA inconexos en distintos equipos, modelos y proveedores. No existe una visi¨®n unificada de qu¨¦ se ha implementado, qui¨¦n lo utiliza, a qu¨¦ datos tiene acceso ni si est¨¢ aportando valor.

El resultado es lo que algunos l¨ªderes de TI han empezado a denominar "agentes sin gobierno": potentes sistemas de IA conectados a los datos de la empresa sin medidas de protecci¨®n, lo que agrava los riesgos en materia de cumplimiento normativo y seguridad con cada nueva implementaci¨®n. El desaf¨ªo en materia de gobierno se ve agravado por la fragmentaci¨®n: no hay un ¨²nico rol a cargo del gobierno de la IA en toda la empresa. El estudio de Jasper Colin constat¨® que la responsabilidad se repart¨ªa entre el CISO (27?%), el CIO (20?%), el CDO (17?%) y los comit¨¦s de ¨¦tica de IA (16?%).

Quien compre una plataforma debe tener claro que el gobierno de la IA no debe ser una fuente de problemas a?adidos. Debe incorporar una capacidad de plataforma integrada en la arquitectura y garantizar la responsabilidad de la IA desde el dise?o.

?Qu¨¦ capacidades de gobierno de IA deber¨ªan buscar los CIO en plataformas de RRHH y finanzas?

A la hora de evaluar c¨®mo gestiona una plataforma el gobierno de la IA, los CIO deben tener en cuenta seis aspectos:

• Gesti¨®n de la identidad y del ciclo de vida de los agentes ?Ofrece la plataforma un sistema centralizado para el registro, la concesi¨®n de permisos, la supervisi¨®n y la retirada de agentes de IA, independientemente del proveedor que los haya creado? ?Es posible gestionar los agentes junto con los empleados dentro de la estructura organizacional, aplicando el mismo rigor en materia de controles de acceso y atribuci¨®n de responsabilidades?
• Auditabilidad y cumplimiento normativo Toda acci¨®n de un agente que repercuta en personas o finanzas debe quedar registrada, ser rastreable y estar sujeta a auditor¨ªa. ?Puede la plataforma facilitar el cumplimiento de las normas de IA, en constante evoluci¨®n en todas las regiones (desde la Ley de IA de la UE hasta la legislaci¨®n estatal y federal de EE.?UU.), sin que los clientes tengan que desarrollar un complejo sistema de cumplimiento normativo e informes?
• Coherencia del modelo de seguridad ?Se rigen los agentes de IA por el mismo modelo de seguridad que el producto principal? ?O requieren revisiones de seguridad, controles de acceso y validaciones de cumplimiento normativo independientes para cada nueva implementaci¨®n?
• Soporte para agentes de m¨²ltiples proveedores Ninguna empresa utiliza un componente tecnol¨®gico de IA de un solo proveedor. ?Puede gestionar agentes la plataforma, independientemente de d¨®nde se hayan creado, ya sea en distintos proveedores de infraestructura cloud, plataformas de colaboraci¨®n o ecosistemas de partners externos? El 43?% de los CIO que considera que los agentes deben gestionarse en un nivel central, independientemente de su origen, est¨¢ dejando claro ese requisito.
• Acceso a los datos con control de permisos Los agentes de IA necesitan datos para ser ¨²tiles. Pero nunca deber¨ªan tener acceso a los datos de la empresa sin procesar ni filtrar. ?Aplica la plataforma el principio del m¨ªnimo privilegio en todas las interacciones de los agentes, con los datos filtrados conforme al modelo de seguridad aplicable a los usuarios humanos?
• Dise?o centrado en el gobierno ?Se estableci¨® el gobierno antes de ampliar la cartera de agentes o se est¨¢ a?adiendo a posteriori? Una arquitectura centrada en el gobierno implica que todos los agentes heredan controles de forma predeterminada. Un enfoque en el que el gobierno se deja para m¨¢s adelante implica que cada implementaci¨®n es un proyecto individual en materia de seguridad.

El enfoque de mini´«Ã½

Es imprescindible contar con un system of record (SoR) preciso. En la era de los agentes, eso no basta. Los CIO no deber¨ªan preguntarse "?Son precisos mis datos?", sino m¨¢s bien "?Puedo empoderar a un agente para que act¨²e bas¨¢ndose en esos datos sin desbaratar mis controles?"

En la plataforma de mini´«Ã½, las acciones de los agentes se basan en datos de la empresa, mientras que las medidas de protecci¨®n deterministas garantizan que cada acci¨®n se ajuste a las pol¨ªticas y controles configurados por el cliente.

Esa base se sustenta en tres pilares de arquitectura que las plataformas de IA gen¨¦rica tienen dificultades para ofrecer:

Estos pilares se aplican mediante tres capacidades interrelacionadas

Las pr¨¢cticas de gobierno de mini´«Ã½ est¨¢n sujetas a validaci¨®n m¨¢s all¨¢ de la simple autodeclaraci¨®n. mini´«Ã½ es el ¨²nico gran proveedor de plataformas de RRHH y finanzas que ha obtenido la certificaci¨®n independiente tanto para la norma ISO 42001 como para el Marco de Gesti¨®n de Riesgos de IA del NIST.

El resultado para los CIO: un ¨²nico punto para gestionar toda la fuerza laboral, con registros de auditor¨ªa completos, acceso basado en permisos y un cumplimiento normativo demostrable en todas las jurisdicciones.

El gobierno en la pr¨¢ctica requiere una gesti¨®n del cambio experta

La eficacia de una arquitectura gestionada depende en gran medida de su implementaci¨®n. Los servicios de mini´«Ã½ y los partners de implementaci¨®n recomendados garantizan que los controles centralizados, los marcos de identidad y las medidas de cumplimiento normativo se configuren correctamente desde el primer d¨ªa, lo que elimina el riesgo de ejecuci¨®n que suele hacer fracasar las implementaciones de IA en toda una empresa. El 95?% de las implementaciones de mini´«Ã½ se finaliza a tiempo.

?C¨®mo deben evaluar los CIO la arquitectura t¨¦cnica para una empresa con agentes?

?C¨®mo ha cambiado la cuesti¨®n de la arquitectura de la plataforma en la era de los agentes de IA?

Los CIO definen el t¨¦rmino "plataforma" principalmente como una infraestructura de integraci¨®n que conecta aplicaciones y sistemas de datos (31?%), seguida de la capacidad de ejecutar aplicaciones ERP (28?%) y una estructura de datos y analytics (27?%). Lo fundamental en las plataformas son la conectividad, la accesibilidad de los datos y la flexibilidad, no d¨®nde se ejecuta el c¨®digo o qu¨¦ aplicaciones alojan.

Esa definici¨®n influye directamente en la evaluaci¨®n. La plataforma que elija para RRHH y finanzas deber¨¢ funcionar como una estructura de datos gobernada que permita el uso de la IA, se conecte con el ecosistema general y se mantenga estable durante las actualizaciones y ampliaciones. Y las cosas est¨¢n cambiando r¨¢pidamente: ahora el 30?% de los CIO desea que su partner de ERP act¨²e como un "sistema de acci¨®n", mientras que solo el 11?% sigue prefiriendo ¨²nicamente un "system of record (SoR)". Le conviene una plataforma que sea capaz de ejecutar, no solo almacenar.

?C¨®mo pueden saber los CIO si la IA de una plataforma puede ejecutar tareas de principio a fin o si solo puede sugerirlas?

Antes de evaluar capacidades espec¨ªficas, los CIO deben realizar una prueba de arquitectura b¨¢sica que distinga las plataformas dise?adas para la empresa con agentes de aquellas que siguen funcionando como sistemas mejorados de gesti¨®n de registros.

Esta distinci¨®n, entre la IA que hace conjeturas y la IA que ejecuta, es el filtro de arquitectura m¨¢s importante de la evaluaci¨®n. Una plataforma en la que la IA probabil¨ªstica se gobierne mediante controles deterministas significa que los agentes pueden razonar, recomendar y actuar, y que los procesos cr¨ªticos son siempre correctos, conformes a las normas y repetibles. En una plataforma en la que la IA se sit¨²a fuera del Business Process Framework, cada acci¨®n de un agente se convierte en un traspaso manual, un riesgo para la coherencia de los datos y una laguna en materia de gobierno.

Someta a esta prueba todas las demos de los proveedores. ?Realiza el agente la transacci¨®n integral dentro de los procesos de gesti¨®n y los controles de seguridad existentes? ?O genera una recomendaci¨®n que exige que alguien inicie sesi¨®n en otro sistema para terminar la tarea?

?De qu¨¦ manera la fragmentaci¨®n de la plataforma condiciona las decisiones de arquitectura de los CIO?

La mayor¨ªa de las empresas operan en entornos de TI muy fragmentados. Casi el 40?% de los CIO dice que gestiona entre 21 y 50 plataformas diferentes, y otro 10?% gestiona m¨¢s de 50. Entre las m¨¢s grandes (con m¨¢s de 100?000 empleados), el 61?% utiliza entre 21 y 50 plataformas, y el 35?% utiliza m¨¢s de 50.

La fragmentaci¨®n es el principal impulsor de la adopci¨®n de estrategias de plataforma.

Las tres razones principales para adoptar una estrategia de plataforma

Lo que debe evaluarse no es si se pueden sustituir todas las plataformas por una sola. La cuesti¨®n es si la plataforma de RRHH y finanzas que elija ser¨¢ capaz de realizar la orquestaci¨®n del ecosistema (conectando datos, gobernando agentes y facilitando la automatizaci¨®n), sin necesidad de desmantelar y sustituir todo lo dem¨¢s.

?Qu¨¦ criterios de arquitectura t¨¦cnica deben evaluar los CIO para las plataformas de RRHH y finanzas preparadas para la IA?

• Arquitectura y coherencia de los datos ?Ofrece la plataforma un sistema centralizado para el registro, la concesi¨®n de permisos, la supervisi¨®n y la retirada de agentes de IA, independientemente del proveedor que los haya creado? ?Es posible gestionar los agentes junto con los empleados dentro de la estructura organizacional, aplicando el mismo rigor en materia de controles de acceso y atribuci¨®n de responsabilidades?
• Integraciones v¨¢lidas en sucesivas actualizaciones Toda acci¨®n de un agente que repercuta en personas o finanzas debe quedar registrada, ser rastreable y estar sujeta a auditor¨ªa. ?Puede la plataforma facilitar el cumplimiento de las normas de IA, en constante evoluci¨®n en todas las regiones (desde la Ley de IA de la UE hasta la legislaci¨®n estatal y federal de EE.?UU.), sin que los clientes tengan que desarrollar un complejo sistema de cumplimiento normativo e informes?
• Transparencia de los datos y preparaci¨®n para la IA ?Se rigen los agentes de IA por el mismo modelo de seguridad que el producto principal? ?O requieren revisiones de seguridad, controles de acceso y validaciones de cumplimiento normativo independientes para cada nueva implementaci¨®n?
• Flexibilidad en la implementaci¨®n de agentes Ninguna empresa utiliza un componente tecnol¨®gico de IA de un solo proveedor. ?Puede gestionar agentes la plataforma, independientemente de d¨®nde se hayan creado, ya sea en distintos proveedores de infraestructura cloud, plataformas de colaboraci¨®n o ecosistemas de partners externos? El 43?% de los CIO que considera que los agentes deben gestionarse en un nivel central, independientemente de su origen, est¨¢ dejando claro ese requisito.
• Transparencia del ecosistema Las integraciones de un partner, las API preparadas para agentes y la capacidad de admitir agentes de m¨²ltiples proveedores ya no son factores diferenciadores, sino requisitos imprescindibles. ?C¨®mo es el ecosistema de partners? ?Cu¨¢l es la estrategia de API? ?Cu¨¢l es la postura del proveedor con respecto a la portabilidad de datos y los derechos de salida?
• Extensibilidad y desarrollo personalizado Ning¨²n roadmap de un proveedor anticipa todas las necesidades del negocio. Cuando el 40?% de los CIO gestiona entre 21 y 50 plataformas, las discrepancias entre ellas se convierten en un problema y triunfar¨¢ la plataforma que permita a su equipo crear agentes, aplicaciones e integraciones personalizadas para subsanar esas discrepancias. El factor decisivo: ?incorporan todas las implementaciones personalizadas la seguridad y el gobierno de la plataforma de manera predeterminada o su equipo tiene que volver a configurar la autenticaci¨®n, la supervisi¨®n y el cumplimiento normativo desde cero en cada ocasi¨®n?

Para aplicar estos criterios a su propia lista de candidatos preseleccionados de proveedores, descargue la gu¨ªa de compra para CIO completa (PDF) y obtenga el cuadro de mando de evaluaci¨®n completo.

?Cu¨¢l es la ventaja de la arquitectura de mini´«Ã½?

Durante dos d¨¦cadas, mini´«Ã½ ha sido el system of record (SoR) para la gesti¨®n de personas y finanzas, procesando m¨¢s de un bill¨®n de transacciones al a?o para 70 millones de empleados y m¨¢s de 11?000 clientes. En una era en la que la IA ocupa un lugar prioritario, esa base no solo es importante: es lo que distingue a mini´«Ã½, ya que proporciona el contexto y las medidas de protecci¨®n que permiten que la IA funcione de forma segura en los procesos m¨¢s cr¨ªticos de una empresa. Para aprovechar ese potencial, es necesario que la propia plataforma evolucione: de SoR a plataforma para agentes.

Datos y contexto La evoluci¨®n comienza desde la base. El Core de mini´«Ã½ se basa en datos unificados, gobierno, propiedad de los procesos de gesti¨®n, un modelo de seguridad unificado y el tipo de cumplimiento normativo en el que las empresas pueden confiar. Estos son los elementos por los que mini´«Ã½ es l¨ªder en sistemas HCM y ERP desde hace dos d¨¦cadas, y que conjuntamente constituyen una ventaja dif¨ªcil de emular: a?os de cadenas de aprobaci¨®n, segregaci¨®n de funciones y normas regionales integradas directamente en la plataforma. En una era de agentes, esto no es una infraestructura legacy. Se trata del conjunto de medidas de protecci¨®n que todo agente hereda de forma predeterminada, lo que garantiza que las tareas m¨¢s cr¨ªticas relacionadas con las personas y las finanzas se automaticen de forma segura y correcta.

Aplicaciones Core Sobre esta base se sit¨²an las aplicaciones Core: mini´«Ã½ Human Capital Management (HCM), mini´«Ã½ Payroll, Financial Management, mini´«Ã½ Adaptive Planning, mini´«Ã½ Student y productos espec¨ªficos para cada sector. Estos son los ¨¢mbitos esenciales en los que mini´«Ã½ aplica la IA para redefinir la forma de trabajar de las funciones de RRHH, finanzas y TI.

Equipos de agentes En una era de agentes, hay que replantearse las propias aplicaciones: c¨®mo se utilizan y c¨®mo colaboran intencionalmente los empleados y los agentes para realizar un trabajo significativo. Este es el rol de los agentes de mini´«Ã½. Los equipos de agentes de RRHH, finanzas, TI y el ¨¢rea jur¨ªdica cuentan con un tiempo de ejecuci¨®n preconfigurado; no aprenden las normas, las heredan desde el primer d¨ªa. El resultado es un cambio fundamental en la forma en que los empleados interact¨²an con mini´«Ã½. Las fricciones se disipan, las tareas rutinarias pasan a un segundo plano y los agentes colaboran con las personas, y son capaces de actuar, asesorar y adaptarse de forma aut¨®noma.

Extensibilidad de la plataforma y ecosistema Adem¨¢s de lo que mini´«Ã½ ofrece en s¨ª, los clientes pueden ampliar a¨²n m¨¢s las capacidades de la plataforma. mini´«Ã½ Data Cloud es la capa de conocimientos para la IA, donde los datos sobre las personas y las finanzas se convierten en informaci¨®n fiable, gobernada y lista para su uso por parte de los agentes. El acceso sin necesidad de copia a trav¨¦s de Apache Iceberg para el an¨¢lisis de grandes vol¨²menes de datos y mini´«Ã½ Live Data Query mediante SQL permiten a los clientes conectar mini´«Ã½ de forma bidireccional con plataformas como Databricks, Google Cloud, Salesforce, Snowflake y una amplia gama de herramientas de inteligencia empresarial. La futura capa sem¨¢ntica conserva el "qu¨¦" y el "c¨®mo", m¨¢s de 20 a?os de objetos de negocio, l¨®gica, m¨¦tricas, relaciones y gobierno de mini´«Ã½.

mini´«Ã½ Build es una plataforma de desarrollo preparada para agentes: los clientes pueden basarse en mini´«Ã½ para proporcionar agentes, aplicaciones y orquestaciones que se ejecuten dentro de mini´«Ã½; o utilizar mini´«Ã½ para impulsar agentes y acciones en todo el componente tecnol¨®gico. En cualquiera de esos casos, los agentes heredan las medidas de protecci¨®n desde el principio.

Gesti¨®n y gobierno de los agentes Todo ello se rige por mini´«Ã½ Agent System of Record, que ofrece visibilidad, gobierno y control sobre todos los agentes que implementa una empresa, ya sean propios, creados por partners o de terceros. A cada agente se le asignan una identidad ¨²nica, permisos espec¨ªficos, una traza de auditor¨ªa completa y una certificaci¨®n continua. Aqu¨ª es donde lo l¨ªcito se convierte en demostrable. Sin eso, el gobierno se convierte en un riesgo.

Experiencia unificada y conectada Sana ofrece la oportunidad de redefinir c¨®mo y d¨®nde se lleva a cabo el trabajo, y tambi¨¦n la forma en que las personas interact¨²an con el software en general. Posteriormente no habr¨¢ necesidad de aprender a usar ning¨²n otro software. Sana es la plataforma en la que se lleva a cabo el trabajo, conectada a todas las aplicaciones para que todo, desde la solicitud hasta la acci¨®n, se desarrolle dentro de una ¨²nica experiencia, con las medidas de protecci¨®n de mini´«Ã½ integradas. Los agentes interact¨²an con los usuarios donde est¨¦n estos, y cada acci¨®n sigue estando sujeta a las capas de gobierno.

La base de la confianza. En esta arquitectura, el gobierno no es ni una funcionalidad ni un complemento. Es la base que garantiza que cualquier agente que maneje datos de personas y finanzas utilice los par¨¢metros que ya rigen la empresa. Esa base es lo que hace que los agentes sean dignos de confianza, tanto dentro de mini´«Ã½ como en el conjunto del ecosistema. As¨ª es como el SoR se convierte en la plataforma para los agentes y en el back end de confianza para el trabajo de estos en toda la IA.

?C¨®mo pueden los CIO alinear al comit¨¦ de compras en una decisi¨®n sobre una plataforma preparada para la IA?

?Qui¨¦nes son las partes interesadas clave en la compra de una plataforma de RRHH y finanzas preparada para la IA?

Los CIO suelen encargarse de preseleccionar proveedores (48?%) y dar la autorizaci¨®n definitiva (67?%), pero los presupuestos son responsabilidad de otros. Los departamentos de RRHH y de TI suelen compartir la responsabilidad t¨¦cnica de los sistemas de gesti¨®n del capital humano (el 52?% afirma que la gesti¨®n es conjunta), lo que refuerza la necesidad de equilibrar los requisitos empresariales y tecnol¨®gicos a lo largo de todo el proceso de evaluaci¨®n.

Para lograr el consenso en el comit¨¦ de compras, es necesario comprender qu¨¦ es lo que quiere cada parte interesada.

Un marco para lograr el consenso

• Paso 1: establecer criterios de evaluaci¨®n compartidos Antes de empezar a ver demos de proveedores, alinee al comit¨¦ de compras respecto a los siete criterios de evaluaci¨®n detallados en esta gu¨ªa. Sop¨¦selos seg¨²n las prioridades de su empresa y aseg¨²rese de que el gobierno de la IA, la arquitectura de datos y la apertura del ecosistema figuren junto con los criterios tradicionales.
• Paso 2: relacionar los requisitos de las partes interesadas con las capacidades de los proveedores Cada parte interesada define sus tres requisitos principales absolutamente obligatorios. La mejor opci¨®n ser¨¢ la plataforma que cumpla con la mayor¨ªa de esos requisitos imprescindibles del comit¨¦ (no solo con el mayor n¨²mero de funcionalidades de una checklist).
• Paso 3: ejecutar una prueba de concepto estructurada No se base ¨²nicamente en las demos para evaluar los productos. Solicite una prueba de concepto en la que se compruebe el funcionamiento de la plataforma con los datos espec¨ªficos de su empresa, sus workflows concretos y su entorno de integraci¨®n espec¨ªfico. Eval¨²e el gobierno, no solo la funcionalidad.
• Paso 4: evaluar el riesgo, no solo la capacidad Hay varias preguntas que hacer a todos los proveedores: ?Qu¨¦ ocurre si se interrumpe una integraci¨®n durante una actualizaci¨®n? ?Qu¨¦ ocurre cuando un agente de IA accede a datos a los que no deber¨ªa? ?Qu¨¦ ocurre cuando cambia una normativa? La plataforma m¨¢s aconsejable ser¨¢ la que responda a estas preguntas con mecanismos de seguridad estructurales (en lugar de con promesas).
• Paso 5: elaborar la narrativa de consenso Enmarque la recomendaci¨®n relacion¨¢ndola con el resultado m¨¢s relevante para cada parte interesada. Para el CIO: gobierno de la IA a escala. Para el CHRO: una experiencia del empleado excepcional. Para el CFO: mejoras mensurables en la productividad. Para el CISO: seguridad de nivel empresarial aplicada a cada agente. Para las operaciones de TI: menos complejidad.

?Qu¨¦ cuadro de mando deber¨ªan utilizar los CIO para comparar plataformas de RRHH y finanzas preparadas para IA?

Descargue la gu¨ªa para acceder al cuadro de mando, que incluye siete dimensiones que debe evaluar. Puede clasificar cada dimensi¨®n para encontrar la plataforma de IA adecuada para su empresa.

Conclusi¨®n: la plataforma que elija determinar¨¢ su estrategia de IA

Las decisiones de los CIO repercuten a lo largo del tiempo. Los sistemas seleccionados hace cinco a?os han determinado lo que es posible hoy; la plataforma que se elija ahora determinar¨¢ lo que ser¨¢ posible en la era de los agentes de IA.

El estudio es concluyente: los CIO no se plantean si hace falta una inversi¨®n en IA. Esa cuesti¨®n ya est¨¢ zanjada. Est¨¢n tratando de decidir c¨®mo implementar la IA de forma responsable, a escala y con un valor cuantificable, dentro de los sistemas que gestionan sus procesos m¨¢s cr¨ªticos.

La elecci¨®n de su plataforma es una decisi¨®n de arquitectura, una decisi¨®n de gobierno, una decisi¨®n estrat¨¦gica en materia de IA y una decisi¨®n de ejecuci¨®n. Y la decisi¨®n est¨¢ en sus manos. Eval¨²e c¨®mo una plataforma gestiona la IA, aprovecha los datos, permite la extensibilidad y se adapta a escala. Consiga que el comit¨¦ de compras se ponga de acuerdo sobre los criterios de evaluaci¨®n comunes, en lugar de comparar funcionalidades. Y elija partners, no solo proveedores: partners que consideren el gobierno como un requisito previo, los datos como un activo y la transparencia como un principio de dise?o.

Descargue la gu¨ªa de compra para CIO completa (PDF) para obtener:

• Cuadro de mando imprimible de evaluaci¨®n con siete dimensiones y puntuaci¨®n del 1 al 5
• Ejemplos detallados de casos de ¨¦xito para CIO-CFO
• Checklists de arquitectura y gobierno que puede utilizar en las RFP